Ваше время в ваших руках

 


Время — самый ценный капитал руководителя и самый дефицитный ресурс. Как его рационально использовать? Как свести к минимуму потери времени? Как установить приоритеты в работе? Как планировать рабочий день? Как эффективно организовать свою деятельность и постоянно сохранять работоспособность? По этим и многим другим вопросам Вы найдете практические советы и рекомендации в книге, которую держите в руках. Для руководителей разного уровня и широкого круга читателей.

Ключ к профессиональному самовыражению

Кто приобрел эту книгу, тот сделал шаг к познанию самого себя. Сколько способных, а нередко и талантливых людей мало чего добивались в жизни по одной лишь причине.

Какой?

Они не смогли достаточно разумно использовать свое время. А оно — бесплатное добро, и каждый имеет его в равном количестве. При этом время — один из самых дорогих ресурсов.

Эти тезисы взяты из книги, которую Вы держите в руках. Ее автор, профессор Лотар Й. Зайверт — руководитель Института рационального использования времени, ведущий эксперт по рационализации труда менеджеров. Одна из его лучших книг — «Ваше время — в ваших руках» — несомненно, будет очень полезна для советского читателя.

Уж кому-кому, а нашему читателю такая книга крайне нужна. В самом деле, времени мы имеем столько же, сколько и американцы, шведы, англичане... Но сопоставимы ли наши социально-экономические результаты с их аналогичными результатами? Почему мы занимаем 77-е место в мире по уровню потребления на душу населения? Что, нам не хватает материальных или человеческих ресурсов?

Более чем хватает. Даже другим одалживаем. Но нас постоянно подводит неумение, а порой и просто нежелание, рационально распорядиться своим временем. Но зато многие из нас хорошо усвоили, что нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

В предлагаемой читателю книге идет деловой разговор о том, как организовать время, чтобы работать в оптимальном деловом режиме, не утрачивая разнообразных человеческих радостей, сберегая свое здоровье. Как утверждает автор, настоящая книга укажет Вам пути и возможности достижения Вашей цели — иметь время для всего существенного, время для продуктивного творчества, время для личной жизни, для семьи.

Автор — знаток современного менеджмента. Бесспорно его замечание, что перегрузка многих руководителей является следствием пересечения их многочисленных задач, необходимости одновременно заниматься многими делами. Кроме того, по справедливому выражению В. И. Реддина, многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности (полезность действия) и недостаточно — на ее цель, т. е. на результативность.

Что необходимо предпринять, чтобы избежать таких ошибок?

Ответом на поставленный вопрос является авторская концепция самоменеджмента. Ее суть — это индивидуальная технология использования суточного (рабочего) времени, основанная на испытанных методах организации жизнедеятельности и управленческого труда.

Чтобы сразу убедить читателя в актуальности самоменеджмента, автор предлагает провести самопознавательное экспресс-тестирование. По его итогам читатель может сделать вывод, насколько хорошо он реализует свое рабочее время.

Как правило, у многих из нас есть проблемы в этом плане. Предвосхищая это, автор предлагает последовательно и тщательно проработать каждую главу книги, что поможет тем, кто так поступит, научиться рационально использовать имеющееся в распоряжении время, правильно его планировать, обрести уверенность в себе и избавиться от стрессов, а в итоге — ежедневно добиваться успехов, мыслить целеустремленно и работать в соответствии с поставленными перед собой задачами.

Тонко разбираясь в человеческой психологии, автор сознает, что его призывы к самоменеджменту многими могут быть поняты, но не приняты по причине повседневно срабатывающего стереотипа мышления. Разве мало в жизни фактов, когда самые убедительные рекомендации, адресуемые взрослым людям и признаваемые ими, не становятся их личными убеждениями, внутренними стимулами к действию. Чтобы избежать этого, автор приводит в книге интересные афоризмы.

Например: «Плыву не так, как ветер дует, а как парус поставлю», «Время — это не только деньги, время более значимо, чем деньги, время — это нечто такое же, как сама жизнь». Или разнообразные эмпирические данные. Например, результаты опроса тысячи менеджеров, согласно которому из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно времени, десятерым требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает 50 % времени.

После всего этого автор обращается к читателю со следующим откровением: его книга предназначена не для созерцательного прочтения, а для работы, для сотрудничества читателя с автором, поэтому обращение к ней предполагает определенные обязательства со стороны читателя. Что это за обязательства? Всего-навсего лишь прочтение без пропусков, творческое восприятие авторских рекомендаций, привнесение в свой стиль работы тех изменений, которые необходимы, согласно рекомендациям автора, для продуктивного использования своего рабочего времени. И это требование автора не следует рассматривать как его амбиции или претензии. Книга добротно сделана.

В ней масса интересного инструментального (прикладного) материала, позволяющего читателю по ходу ее чтения осуществлять самооценку своих умений в области постановки целей, планирования работы, принятия решений, организации потоков информации. В книге все это изложено предельно ясно, образно, дидактически продуманно. В ней содержатся многочисленные тесты, с помощью которых каждый читатель может многое познать в самом себе, найти простые решения по оптимизации своего стиля работы.

Особое внимание читателей хотелось бы привлечь к двум ведущим авторским положениям, которые являются своеобразным рефреном всей книги. Во-первых, принцип приоритетов. Сам по себе этот принцип для нас не нов. Вспомним слова Д. Дидро: «Предварительное знание того, что хочешь сделать, дает смелость и легкость». Из теории систем общеизвестно значение системообразующих факторов. Широко применимо в практике ленинское определение главного звена в цепи событий.

Однако в управленческой деятельности принцип приоритетов все-таки не нашел должного распространения. Во многом виной тому была организация нашей экономики, жестко централизованной и с громадным ведомственным аппаратом, который постоянно выдавал хозяйственным руководителям разнообразные «ЦУ», не позволяя им ни шагу сделать самостоятельно, обставляя их управленческую деятельность обильным нормативным «частоколом».

В современной нашей хозяйственной ситуации, когда широко утверждается аренда и все больше предприятий становятся свободными «производственными ассоциациями», от руководителя производства требуется подлинная интеллектуальная самодеятельность. В этой связи умение правильно распорядиться своим рабочим временем и научить своих подчиненных таким же образом им распоряжаться выступает в качестве наиважнейшего требования, предъявляемого к его управленческой деятельности. Другими словами, профессионализм руководителя в решающей мере определяется рациональным установлением приоритетов.

Оговоримся, что это не открытие. Еще Демокрит советовал, что лучше думать перед тем, как действовать, чем после. В наше сложное время совет Демокрита стал одним из принципов образа жизни многих людей. В авторском изложении он выступает в виде самоличного установления руководителем в своей деятельности реестра задач: «А — Б — В». Практически это выглядит так: руководитель при планировании своего рабочего дня (недели, месяца, квартала, года), исходя из критерия значимости, важности, срочности задач, выделяет из них «А» — наиболее значимые, важные и срочные, «Б» — значимые, важные и срочные, «В» — менее значимые, менее важные и несрочные.

Затем в соответствии с иерархией задач руководитель в своем рабочем плане выстраивает их в соответствующий ряд и определяет время и сроки выполнения. Как известно, типичной трудностью для многих руководителей является конкретное определение, сколько времени надо выделить на решение поставленных задач. Для преодоления этой трудности в книге описывается принцип итальянского экономиста В. Парето. Согласно этому принципу («80:20») в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени менеджер достигает 80 % результатов, остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20 % общего итога.

Как прост принцип Парето! Но насколько он практически ценен. Конечно, простота не должна спровоцировать на упрощенность восприятия, представление о технологической легкости освоения. В книге приводятся многочисленные данные, свидетельствующие о том, насколько разнообразны «пожиратели времени». Одним из надежных способов борьбы с ними является строгое распределение времени в соответствии с принципами приоритетности и Парето.

Читателей заинтересуют те практические рекомендации, которые приводятся в книге для успешного применения названных принципов. Конечно, эти рекомендации условны. Так, автор советует, чтобы задачи группы «А» составляли 15 % количества всех задач, которыми занят руководитель, задачи группы «Б» — в среднем 20 % их объема, а задачи группы «В» в общем удельном весе задач руководителя «тянут» на 65 %, но имеют примерно 15 % в общей «стоимости» всех его дел.

Подобный расклад является хорошим ориентиром для любого руководителя. Однако могут быть и другие оценочные критерии удельного веса задач и их «стоимости». Главное, чтобы не были нарушены границы разумного распределения дел, которыми занят руководитель, неукоснительно соблюдены принципы приоритетов и Парето.

Желая подстраховать читателя, автор специально акцентирует его внимание на простом вспомогательном средстве, применение которого особенно полезно в тех случаях, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Речь идет о принципе американского генерала и президента Д. Эйзенхауэра.

Читатель, наверное, на собственном опыте знает, что все умное — просто. И наоборот. Чем меньше ума вложено в какое-то дело, тем оно сложнее. В этом еще раз можно убедиться, ознакомившись с принципом Д. Эйзенхауэра. В чем его простота и полезность? В зависимости от степени важности и срочности задачи различаются по четырем гипотетическим оценкам: задачи «А» выполняются без промедления; задачи «Б» выполняются в предварительно установленные сроки; задачи «В» выполняются теми, кому руководитель их поручает; остальные задачи переправляются в корзину для бумаг.

Не правда ли, бесхитростный принцип! Однако прав автор, обращая внимание на то, что от многих менеджеров его применение требует высокого профессионализма и нередко деловой интуиции в определении задач «А». Кроме того, для осуществления этого принципа надо иметь думающих соисполнителей и личное мужество при «сбросе» каких-то задач в бумажную корзину. В самом деле, как именно задачи, которыми тот или иной руководитель привык заниматься годами, надо, ознакомившись с принципом Д. Эйзенхауэра, выбросить в бумажную корзину?

Мои исследования стиля работы хозяйственных руководителей свидетельствуют, что одной из причин несложившейся их служебной карьеры является стремление все делать самим, за всех отвечать. Как правило, такой стиль притупляет у руководителя чувство главного в своей работе, не позволяет в полной мере проявить свои профессиональные возможности. Утопая в потоке дел, персонально включаясь в исполнение многих из них, он зачастую напрасно растрачивает свою интеллектуальную энергию, физически и психически подрывает свое здоровье.

Кроме того, его подчиненные, зная подобную слабость руководителя брать работу на себя, с удовольствием ее уступают ему, одни — сочувствуя при этом, а другие — злорадствуя. В итоге страдает коллектив, дискредитируется сложившаяся система управления. Для улучшения стиля работы менеджера есть еще один рациональный прием. Это второе положение, на которое мне хотелось бы обратить внимание читателя.

Речь пойдет о делегировании. Автор пишет, что руководители, которые много делегируют, наиболее популярны у своих подчиненных. То есть он особо выделяет значение этого способа управления для утверждения авторитета руководителя. Казалось бы, должна быть иная реакция у подчиненных, когда руководитель «взваливает» на них свою работу. Но в том-то и дело, что делегирование — отнюдь не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а продуманная система мер по их профессиональному росту. Руководитель посредством делегирования выражает доверие своим подчиненным, делает их активными соучастниками бизнеса, проявляет заинтересованность к их служебному инакомыслию и творчеству.

Итак, делегирование — не уход руководителя от своих дел, не снятие им своей персональной ответственности за процветание предприятия, а продуктивно действующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в жизнедеятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирование помогает руководителю «разгрузить» свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников и лишний раз позволяет убедиться в их профессиональных качествах, что положительно сказывается на мотивации труда и руководителя, и его подчиненных.

В книге подробно представлены основные правила делегирования. Они несложны. Когда читатель с ними ознакомится, быть может, он почувствует какое-то разочарование. Ну в самом деле, что необыкновенного в этих правилах: подобрать подходящих сотрудников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и консультировать подчиненных, осуществлять контроль за рабочими процессами и результатами, пресекать попытки переделегирования.

Не будем спешить с выводом. Еще раз вдумаемся в эти бесхитростные правила менеджмента. Их соблюдение воспроизводит особую систему управленческих отношений, в которой формализованные и неформализованные отношения взаимопереплетены. Да, делегирование воспроизводит специфический срез в структуре отношений «руководитель-подчиненный». Здесь проявляется своеобразный «режим общения», смыслом которого является активное сотрудничество. Не случайно делегирование осуществляется с наилучшим эффектом теми руководителями, которые умеют ладить с подчиненными, увлекать их поставленными задачами, возбуждать у них человеческий и профессиональный интерес к своей личности.

Таким образом, делегирование — это не вариант высвобождения руководителя от работы, а эффективный метод раскрытия личностно-делового потенциала подчиненных. Чем лучше это получается у руководителя, тем выше уровень его управленческого мастерства. В этой связи невольно приходит на память мысль Н. М. Карамзина: талант великих душ есть узнавать великое в других людях. Лучше и не скажешь о сути делегирования в управлении.

Верный своему принципу — не только озадачить читателя, а прежде всего практически ему помочь, автор подробно рассматривает многие технологические приемы делегирования. Их формулировки он предваряет своим предложением, адресованным читателю. Оно состоит в том, что ему предлагается экспресс-тест «Как Вы справляетесь с делегированием?» Тестируя самого себя, читатель может в течение нескольких минут убедиться во всем том, что ранее было сказано о делегировании, в необходимости приложить немало усилий, познать ряд его тонкостей, систематизации опыта сотрудничества с подчиненными. При серьезном отношении к делу все это вызовет у читателей живой интерес к внимательному ознакомлению с теми практическими рекомендациями по делегированию, которые щедро предлагает автор.

Значительная часть книги посвящена распорядку рабочего дня, технологии контроля, рационализации совещаний, ведения телефонных переговоров, работе с корреспонденцией. У нас с этими проблемами «всегда много проблем». К сожалению, в функционирующих системах подготовки и повышения квалификации руководителей практически мало учат тому, как не создавать эти проблемы или эффективно их преодолевать. Более-менее у нас занимаются организацией документооборота. Вместе с тем ряд специфических вопросов, о которых рассказывается в книге, у нас еще не стал предметом серьезного осмысления, а потому и в профессиональной подготовке менеджеров они не занимают должного места.

У автора есть интересное высказывание: «Овладеть событиями дня». В нашей интерпретации это то, что мы называем освобождением от текучки, которая стала бичом, наносящим болезненные раны многим руководителям. Не однажды приходилось убеждаться в том, насколько отрицательно сказывается на работе управленческого персонала постоянное вторжение в его деятельность неожиданных посетителей, различных бумаг, телефонных звонков. Конечно, прав автор, формулируя одно из своих правил «овладения событиями дня»: работа должна подчиняться мне, а не наоборот. Как говорится, легко сказать, а попробуй освободись от текучки, которую тебе навязывают и сверху, и снизу.

Все же стоит попытаться воспользоваться теми советами, которые предложены в книге. Хочу сразу предупредить, что кто-то, знакомясь с ними, проявит некоторый скептицизм. Например, вчитываясь в 25 организационных принципов, которые с немецкой педантичностью четко разнесены на три временные группы: начало дня (1—8), течение дня (9—20), конец дня (21—25). Каждый из этих организационных принципов развернут вплоть до таких советов, как хорошо выспаться, нормально позавтракать, контролировать свои привычки, своевременно делать паузы отдыха.

Кстати, в книге приводятся временные сроки пауз, которые необходимо соблюдать руководителю в процессе своего рабочего дня. Так как в ней нет рекомендаций, чем полезно заполнить эти паузы, то с удовольствием адресую читателей к своим работам, в которых рассказывается о «формуле выживаемости» руководителя и о том, какими средствами ее можно реализовать (*Шепель В. M. Управленческая психология. M.: Экономика, 1984; Управленческая этика. M.: Экономика, 1989.).

Горько признавать, но у нас совещания обладают эпидемической распространенностью. Однако и за рубежом менеджер от них тоже не освобожден. По данным автора, от 50 до 80 % своего времени менеджеры проводят на различных конференциях и совещаниях, что прежде всего наносит экономический ущерб предпринимательству. В этой связи вспоминается книга П. М. Керженцева «Принципы организации», в которой он рассказывает, как у нас в свое время проводились съезды Советов.

В ожидании начала одного из заседаний у П. М. Керженцева завязался диалог с сидящим рядом американским журналистом. Последнего удивляло, что, хотя после назначенного времени прошло около часа, работа съезда не начиналась. Он подсчитал, сколько человек находилось в зале. Оказалось, что в совокупности было уже потеряно столько времени, сколько нужно, чтобы построить два аэроплана. П. М. Керженцев заключает: «Мы прождали еще "с пол-аэроплана", и только тогда заседание началось» (*Керженцев П. M. Принципы организации. M.: Экономика, 1968. с. 336.).

Не будем терять аэропланы. Тем более в условиях перестройки экономики. Нам это дорого обходится. И в результате оборачивается не только материальными потерями, но и политическими, морально-психологическими издержками. Вот почему есть прямой смысл добросовестно воспринять 25 советов и правил по рационализации подготовки и проведения совещаний. Не следует забывать простые деловые пожелания наподобие такого: самая большая ошибка после совещания — отсутствие протокола или плохой протокол. Или об овладении техникой скорочтения документов, составления конспектов, тренировки профессиональной памяти, ведения телефонных переговоров.

По-деловому изложен раздел книги, где речь идет о работе с корреспонденцией и письмами. Такой акцент мною сделан не для того, чтобы «наложить» какую-то тень на манеру подачи материала в других разделах книги. Будем откровенны, работа с корреспонденцией и письмами — это не самое приятное занятие для руководителя. Тем более когда многие из них буквально завалены бумагами. Ведь нередко корреспонденция и письма отнимают значительную часть рабочего времени руководителя, изматывают его психологически и физически. Причем в целом ряде ситуаций какие-то сбои в обработке и фиксировании содержащейся в деловых бумагах информации влекут за собой подрыв авторитета руководителя.

В указанном разделе предлагается хорошо отработанная система стандартных технологий по документообороту, освоению потока корреспонденции и писем. Наверняка многих заинтересуют листки-памятки, приемы профессиональной диктовки, письма-маятники. Все это испытанные приемы по обработке вербальной и невербальной информации, овладение которыми в значительной мере облегчит жизнь руководителя, поможет ему не попасть под «тиранию документов», покончить с «телефономанией».

Не буду более рассказывать о книге, чтобы не лишить читателя удовольствия от общения с ней. Могу с полным основанием утверждать, что внимательное прочтение книги Л. Зайверта «Ваше время — в ваших руках», серьезнейшая работа по творческому освоению изложенных в ней теоретических концепций и практических рекомендаций позволят тому, кто все это сделает, стать более организованным, целеустремленным и продуктивным в работе. Да и личная жизнь обретет новые краски от осознания той истины, что, хотя человеческий век беспощадно короток, его можно прожить прекрасно.

Начало | Содержание | Следующая
 


 

2010. Ваше время в ваших руках.